【経営企画部が嫌われる理由】組織を動かす「翻訳力」の核心

「経営企画に異動してから、なんだか周囲が冷たい気がする…」
「現場から嫌われてるの、自分だけ？」
「そもそも、経営企画って何を期待されてる？」

そんな孤独や不安にお答えします。

結論から言えば、
経営企画部が「嫌われる」のは役割構造の問題です。あなたの性格や能力のせいではありません。

そしてその構造を理解し、「翻訳者」として立ち回れる人こそが、現場と経営を動かせる存在になれます。

「戦略は語れても、現場に響かない」

その壁を越えたとき、
経営企画という仕事の面白さが見えてくるはずです。

現場とぶつかり合いながらも、信頼を取り戻したぼく自身の経験と、営業という現場目線から、「デキる経営企画」に求められる人物像を深く掘り下げています。

「向いてないかも…」

と思った人こそ、ぜひ読んでください。
続きを読めば、「伝わらないモヤモヤ」が解けていくはずですよ。

なぜ経営企画部は「嫌われ者」になりやすいのか？

経営企画に配属・異動してから、社内で浮いている感がある・・・。

それ、あなただけじゃありません。
実はこの部署、そもそも構造的に「嫌われやすい宿命」を背負ってるんです。

でも、落ち込む必要ナシです。

むしろ嫌われるってことは、ちゃんと機能してる証拠。 まずは、経営企画部がなぜ社内で煙たがられるのかを冷静に分解してみます。

経営企画部の「仕事の本質」と他部署とのズレ

経営企画部が嫌われやすい最大の理由は、

「時間軸と優先順位」の感覚が、他部署とズレているから

です。

会社の経営層が考える5年後、10年後のビジョンを、今日明日の現場業務にどう落とし込むか。 それを言語化し、仕組みにして、動かすのが経営企画の仕事です。

でも一方で、
現場は「今この瞬間の売上、クレーム、納期」との格闘中。

ここで激しく衝突します。

「未来 vs 今」：時間軸
「全体最適 vs 個別対応」：優先順位
「経営企画 vs 他部署」：対立構造

このギャップが、ズレの元凶なんですよね。

そもそも経営企画という部署自体、日本特有の形態です。

といった、
海外企業では本来、専門化されるはずの業務を一手に引き受けている。それが、日本の経営企画部という「多機能集約型組織」だといえます。

なぜこんな構造になっているのかというと、

という日本独自の文化や制度設計が背景にあるから。

その結果、経営企画部は

「全社的な目標に向けて引っ張る司令塔」

として、現場に介入せざるを得ない。
ところが経営層でもないのに、命令権も実行権もないまま、仕組みを変え、数値を見せ、改善を促す立場になる。そりゃあ、現場にはこう言われますわね・・・。

しかも、経営企画部に配属される人って、

ロジカル、パワポうまい、Excel強い、ファシリテーション得意…

といった、
スマート系人材のイメージありませんか？

でも、実際は地味な資料づくりと社内調整の連続で、「何やってるかよくわからない人たち」として勘違いされやすい。

それでも経営企画職にとって大事なのは、

「現場と向き合う覚悟」

だと思います。
ぼくは営業職ひと筋ですが、そういった点では、通ずる部分が大いにあるとも思っています。

嫌われることを恐れず、正論だけで終わらず、泥臭く信頼を取りにいける人が、本当の意味で「動かせる経営企画」になっていく。

このズレを宿命と割り切れるかどうかが、経営企画部の仕事の本質といえます。

経営企画部が「上から目線」にみえる構造的な理由

これは、個人の態度や性格の問題というより、構造的な背景があります。

そもそも経営企画という仕事は本来、
「会社の頭脳」であり「経営陣の参謀」として機能すべきポジション。

しかし実際には、組織構造の中で「手足のような動き方」をせざるを得ない状況が多々あります。ここに、現場から「上から目線」に見られる根っこがあるんです。

すでに述べた通り、
日本の経営企画部は「戦略策定・予算管理・M&A」などを一手に引き受ける「多機能集約型」の部署。

本来はそれぞれ専門化されるはずの業務が1つにまとまっているため、

「本来やりたいこと＝理想」
と
「実際に求められること＝現実」

が、大きく乖離してしまいやすいんです。

この板挟みは、当事者にとってかなりしんどいですよね・・・。

実際に、日本総研による以下のような調査もあります。

多くの経営企画部門が、

「会社の頭脳になりたい」
「経営の参謀でありたい」

と願っている一方で、実際は・・・

「事務局・調整役」
「経営者の手足」

になっているという現実。

つまり、経営企画部の多くは「やりたいことをやれていない」状態にあり、日々その板挟みに苦しんでいるというのがリアルなんです。

この理想と現実のギャップが、社内での見られ方にもガッツリ影響します。

「未来に向けた戦略をつくって動かしたい」と思っているだけのに、周囲からは

「また企画部がよくわからん資料作ってるわ・・・」
「コッチの状況も知らずに正論言ってくるなぁ・・・」

と思われてしまう。
その結果、「現場を知らないスマート系の人が、偉そうに指示してくる」ような印象を与えやすいんです。

ただ、これは本人の態度や性格というよりも、

「会社の頭脳でありたい人」が、「会社の手足として動いている」

という構造そのものに原因がある、と思っています。

この構造の中で、
どう信頼を得て、どう現場と向き合うか。

ここに、経営企画としての本当の力量が問われています。

嫌われる経営企画こそ、信頼される

現場との摩擦。
理想と現実のギャップ。
そして、構造的に「嫌われやすい立場」に置かれた経営企画。

それでも腐らず、成果を出している人たちもいます。

彼らに共通しているのは、「嫌われないようにする」ことではなく、むしろ「嫌われ役を引き受けながらも、信頼を勝ち取る」姿勢。

そんな、「動かせる経営企画」に必要な視点やスキルについて、掘り下げていきます。

嫌われ役を引き受ける覚悟をもつ

「嫌われることを恐れるほど、嫌われる」

逆説的に聞こえるかもしれませんが、あえて「嫌われ役を引き受ける覚悟」が必要です。

ここでいう「嫌われ役」とは、
相手に都合の悪いことでも言わなければならない役回りのこと。

現場や事業部にとって耳が痛い指摘でも、会社全体の視点で見れば、どうしても伝えるべきことがある。 たとえ相手に反発されることがあっても、「会社を前に進めるため」に一歩踏み込むのが、経営企画の本質的な仕事です。

ただし、これは「本当に嫌われる」こととは違います。

「嫌われ役」と「嫌われ者」は別物。
信頼を前提に、主張をぶつけられる関係であれば、

「アイツ、厳しいこと言うけど、ちゃんと見てくれてるな」

という認識に変わります。

一方で、「嫌われたくない」が先に立ってしまうと、途端に経営企画はブレ始めます。

・・・

その結果、どうなるでしょうか？

といったように、
本来割くべき「戦略立案」や「企画推進」に手が回らなくなり、どんどん経営企画の価値が損なわれていくんです。

「嫌われる覚悟」があった人の話

ぼくの前職の経営企画部長は、
ガッシリした体格に背筋の通ったスーツ姿が印象的な一方で、どこかぶっきらぼうな物言いと鋭い目つきを持つ人でした。表面的にはコワい人と誤解されがちでしたが、実は誰よりも部下の成長に目を配り、社長にも真っ向から意見できる数少ない人だったんです。

あるとき彼は国内外の拠点を一つひとつ自分の足で回り、現場のリアルな声を丁寧に拾い上げ、それを「自分の言葉」として咀嚼したうえで、役員の出席する会議でこう言い切りました。

「現場が変わらないのは、本社が現場を知らなすぎるからですよ」

ぼくもその場に居合わせたんですが、
あのときの発言で場の空気は一瞬にして凍りつきましたし、彼自身も「またアイツか」と思われる覚悟をしていたはず。でも、そうまでして伝えたのは、「誰かが言わなければ変わらない」と腹を括っていたからだと思います。

そして、現場が抱えているマズい状況を「自分ごととして背負っていた」からに違いありません。

その半年後には執行役員に昇格し、現場からも「あの人が言うなら」と、より求心力を強める存在になっていました。

・・・

「現場に腰を据えられる人」は、
たとえ一時的に煙たがられようと、やがては組織の信頼を獲得する。

覚悟と行動を持った言葉は、理屈を超えて人の心を動かす。これはたぶん、どんな組織にも通じる、ひとつの真理なのかもしれません。ぼくも、営業として心に刻もうと思ったエピソードでした。

そんなギャップを内包できる人こそが、「動かせる経営企画」なんだと思います。

現場に理解される経営企画になるには？

「言ってることは正しい。でも、なんか響かない・・・」

経営企画が現場からそう思われてしまうのは、言葉の翻訳がうまくいっていないからかもしれません。

なぜなら、
経営企画が話す言葉は「経営語」であり、現場が使うのは「現場語」だからです。

たとえば、

このすれ違いは、よく起こります。

経営企画が話す内容は、合理的でロジカルで正しい。でも、現場にとってはどこか他人事に聞こえてしまう。それは、「言ってること」ではなく「伝わり方」にズレがあるからです。

経営企画が現場に伝えたいのは、正論や戦略です。 でも、それが一方通行で押し付けられると、現場は「またなんか始まったよ…」と冷めてしまう。

だからこそ、経営企画には「翻訳者としてのスキル」が求められます。

そして何より、

を、徹底的に考える共感的視点が必要なんです。

ぼくの経験上、
現場と信頼関係を築いていた経営企画の人がやっていたのは・・・

といった、
きわめて実務的な翻訳行動でした。

こうした小さな工夫の積み重ねが、

「あの人はちゃんと話を聞いてくれる」
「あの人が言うならやってみようかな」

という信頼につながっていくんですよね。

経営企画に「向いている人／向いていない人」

これまでで分かってきたかと思いますが、
経営企画という仕事は、ただロジカルであればいい、資料が作れればいいというものではありません。

戦略を描くだけでなく、現場にそれを伝え、巻き込むのが経営企画の本質。

その意味では、
「何を言うか」だけでなく「どう伝えるか」こそが、最も重要なスキルなのかもしれません。

辛いなら逃げ道をつくっておくと、ラクになる

経営企画のような張りつめた仕事では、

「もう、この仕事から離れてもいい」

という選択肢があるだけで、心がフッと軽くなることもあります。

真剣に向き合っているからこそ、
視野が狭くなったり、心がすり減ってしまう瞬間がある。そんなときは、ムリに頑張ってはダメ。

精神的な「逃げ道」を確保しておくのが大切です。

たとえばスカウト型の転職サイト。
とりあえず登録しておけば、たまに届くスカウトのなかに「これ良いかも」と思えるような求人に出会えることもあります。

このさき転職したくなった時に、
「すでに準備してある」というだけで心の余裕がぜんぜん違いますよ。

今すぐ転職する気がなくても、
もしもの備えとして登録しておいて、定期的にスカウトをチェックしておくことをオススメします。

ぼくの一番のオススメはリクルートダイレクトスカウトです。レビューもしているのでよかったら参考にしてみてください。
参考記事　【スカウト来すぎる？】リクルートダイレクトスカウトの評判とは

伝わる資料は愛でできている

「結局、あの人の資料はわかりやすいんだよな」

現場や経営陣からそう言われる経営企画の資料には、共通点があります。

それは、相手のために作られているということ。

言うまでもなく、
経営企画は資料作成のプロフェッショナルです。

パワポのスライド設計、グラフの使い方、定量分析、構成力。

どれも鍛えるべき重要なスキル。

でも、それだけでは「伝わる資料」にはなりません。
本当に響く資料に共通しているのは、相手への配慮が行き届いていることです。

つまり、資料作成とは「伝える技術」であると同時に、「想像力の仕事」といえます。

その資料、「経営の羅針盤」になってる？

経営企画部門が作成する資料（アウトプット）は、単なる情報の羅列や事務報告ではNG。

では、いちばん重要な要素って何だと思いますか？

それは、
「経営意思決定の質を高め、企業を戦略的に動かす羅針盤」

としての機能を持たせることです。

これらはすべて、

「誰のために、何をどう動かすか？」

を徹底的に考え抜いた結果、自然と資料ににじみ出る「思考と構想の跡」なんです。

資料づくりは「地味な工夫」の総力戦

ぼくが「この資料、イイな」と思った人の共通点は以下の通りでした。

結局のところ、
良い資料とは「あなたの時間を無駄にしません」という愛情の証なんですよね。

「伝わる資料」は、相手を思う熱量が勝負

どれだけスマートに見えても、
どれだけ完璧に整っていても、
読み手を置き去りにした資料に、心は動かされません。

伝わる資料を作れる人は、

「この資料で誰をどう動かしたいか」

が、いつも明確です。つまり、自分の中にゴールを持っている。

そしてそれは、机の上だけでは絶対に見えてこない。現場を知り、相手を知ることで初めて宿る温度感なんですよね。

補足：資料作成を磨きたい人にオススメの一冊

【Q&A】よくある質問

ここまで読み進めてきた読者の中には、こんな声が聞こえてきそうです。

「言ってることはわかる。でも、実際は…？」

ここでは、そんなモヤモヤにお答えします。

経営企画って、頭がいい人じゃないとムリ？

「頭のよさ」というより「思考を積み重ねる粘り強さ」が大事だと思います。

経営企画で求められるのは、問題に向き合い続けられるかどうか。複雑な課題を単純化し、整理し、相手に伝えるという「重ね仕事」ができる人が強い。瞬発力よりも「解像度を上げて考え抜く体力」のほうが、圧倒的に武器になります。

嫌われるのが怖くて、現場に意見できない…

嫌われることと、信頼を失うことは違います。

意見することが「反対」や「攻撃」になるわけではありません。むしろ、意見を出さずにスルーするほうが、後から「何も言ってくれなかった」と失望されることもある。経営企画の価値は、「勇気を持って見たくない現実を言葉にする」ところにもあります。

現場と経営、どちらの味方でいるべき？

どちらでもなく、「両者の通訳者」であるべき。

現場を理解し、経営の言葉で翻訳する。経営の意図を、現場の言葉で解きほぐす。経営企画は「味方」ではなく「橋渡し」だからこそ、信頼も権限も得られる。片方だけに肩入れするのではなく、両方の文脈に居られる存在になることが重要です。

ロジックが通じない現場とは、どう向き合えば？

正論より「納得感」、論理より「文脈」を大事にしましょう。

現場に響くのは、数字や構造よりも、「それってウチの仕事で言うと、こういうことだよね」と実感できる翻訳。たとえば「KPIを改善したい」という提案を「今の流れだと、来月の受注数が5件減ります」と置き換える。相手の世界に「降りていく」勇気が大事です。

向いてないと感じたら、辞めたほうがいい？

「向いてない」は、「やり方を知らないだけ」かもしれません。

経営企画の仕事は、属人的に見えて、意外とスキルで再現できる側面が多い。論点整理、ファクトの構造化、資料の構成、会議の進行。だから、向いてないと感じるのは、「まだ技術を知らないだけ」というケースも。まずは「型」から入ってみるのもひとつの方法ですよ。

【まとめ 】経営企画は「嫌われる勇気」の必要な仕事

ここまで読み進めてくれたあなたなら、もう気づいているかもしれません。

経営企画の仕事は、
スマートに見えるけど、実態は「矛盾と摩擦のど真ん中に立ち続ける仕事」です。

正論だけでは動かせない、
でも黙っていたら変わらない。

その狭間で、あえて嫌われ役を引き受ける覚悟が、何よりも問われます。

でも、そこで信頼を勝ち取ったとき、 現場が動き、数字が変わり、会社の未来が前に進む瞬間が訪れます。

誰かの顔色ではなく、
会社の未来を見据えて声をあげる。

孤独でも、泥くさくても、前を向いて変化をつくる。

そんな経営企画の背中に、今日も誰かがついてきます。

今日も良い一日を！